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软件服务行业,被玩坏了的阿米巴

“阿米巴” 本是生物学概念,指可向任意方向伸出伪足、形体随环境变化的变形虫,其核心特性是随外界的变化进行自我调整以适配生存需求。这一 “适应性” 本质,也成为管理学借鉴的核心逻辑。

在管理学领域,“阿米巴” 是指稻盛和夫提出的一种管理模式。该模式因在京瓷公司的成功实践被广泛研究,2007 年随 “盛和塾” 正式进入中国后,迅速引发国内企业的学习热潮,其中不乏软件服务企业。

实施阿米巴的三个步骤

很多软件服务企业学阿米巴,通常分三步:

(1)划分独立核算单元。将组织切分出多个独立核算的经营单元(阿米巴),一般按销售、实施、二次开发\定制开发、产品研发等业务环节进行切分。每个业务环节,可以再进行更细维度的切分,例如按区域、按产品线等维度切分。

(2)明确内部核算定价。在切分出多个独立核算的经营单元后,对经营单元之间的内部核算进行定价,使每个经营单元能够独立计算 “收入、成本、利润”,变成一个个利润中心。

(3)赋权。赋予每个经营单元的负责人一定财权和人事权,即可以根据自身的业务,自主决策成本控制、人员调配、业务优化等。

阿米巴困境

软件服务企业学阿米巴,初衷是降低管理的难度,提升各环节的主观能动性,确保企业的利润率。

但在实际落地中,却常常陷入到各种困境中:

1、层层加价,正常售卖价格远超市场价。在内部核算定价时,每个经营单元都会预留一定的Buffer。这个Buffer通常是按最坏的情况来定。同时,内部结算定价,还会受到很多非经济因素影响。例如,为什么A产品线定价10块,而我B产品线定价8块?我要定价15块,才能显示我这个产品线比A产品线有价值。

 

很多软件服务企业,在做内部结算定价时,经常留一个活口,即特价申请。也就是说,即使定价偏高,也可以通过特价申请来进行调整。但是,正因为有这个活口,让每个经营单位在预留Buffer上不断拔高。

每个环节都“加价”,最后的正常售卖价格远超市场价格。

2、内部沟通成本急剧增高。当按阿米巴模式计算出来的售卖价格远超市场价格时,销售就不得不找各个阿米巴负责人沟通,分别去谈特价审批,极大消耗精力。

拿铁君见过两个特别有意思的case。一个是售后服务负责人坚决不同意降价,必须要XX%的售后服务费,销售为了拿单,只能再找其他阿米巴负责人“化缘”。另一个是,项目涉及多个产品,产品负责人都不希望自己这个部分降价,且坚称自己这部分定价已经过低,僵持了很长时间,最后找更高层协调,才得以解决。

3、本位主义盛行,责任难以界定。当项目出了问题,各个阿米巴负责人经常找的借口:这个项目,我这个部分是亏本的,当时和你们提过的,我没办法再投入,除非客户加钱。

4、对外标准不统一。当涉及多个产品或多项服务时,往往因为合同价格分配的问题,导致服务标准不一致。有些产品\服务,特别积极;有些产品\服务,特别不积极;给客户造成的反差,反而让客户心生疑虑,拿着放大镜去看过程。

5、做内部关系,比做外部关系更重要。当阿米巴这套模式运营一段时间后,大家会达成一个潜规则:所谓规则,都是人情。内部比外部难,外面的佛好拜,内部的香难烧。

6、集体短视。当业绩下滑时,谁先“死”,谁就处于人情的下风。在大厦将倾未倾时,大家只会看到自己的一亩三分地,“死道友,不死贫道”。

7、变相利益输送。当一个经营单元的利润到达一定程度时,经营单元也会慌,压力也很大,一方面是担心任务上涨,一方面是担心定价被质疑。

 

这个时候,对一些有人情往来的项目,会人为调整成本,故意做低表上成本,从而调低自己实际利润,调高其他经营单位的实际利润。这种心照不宣的默契,实际上就是变相的利息输送。

核心问题

软件服务行业施行阿米巴,核心问题在于内部核算定价,即如何分配利益。

如果产品单一或者阿米巴的颗粒度较粗,通常可采用“收税”的方式,即按百分比方式分配利益。一些OA公司搞合伙人制,搞得还不错,就是这个原因。但是,过于简单的划分核算方式,还是阿米巴吗?

如果产品线长或者阿米巴的颗粒度要求精细,内部核算定价会非常复杂,实施完阿米巴后,往往都是“一地鸡毛”。

由内部核算定价延伸出的一个问题是:如何克制“红眼病”。当别的经营单元赚钱后,“红眼病”是人之常情,克制自己不加价,更考验的是人性。

结束语

软件服务行业并不适合搞阿里巴,约搞越乱,除非业务特别简单、产品特别单一。

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