“阿米巴” 本是生物学概念，指可向任意方向伸出伪足、形体随环境变化的变形虫，其核心特性是随外界的变化进行自我调整以适配生存需求。这一 “适应性” 本质，也成为管理学借鉴的核心逻辑。
在管理学领域，“阿米巴” 是指稻盛和夫提出的一种管理模式。该模式因在京瓷公司的成功实践被广泛研究，2007 年随 “盛和塾” 正式进入中国后，迅速引发国内企业的学习热潮，其中不乏软件服务企业。
实施阿米巴的三个步骤
很多软件服务企业学阿米巴，通常分三步：
（1）划分独立核算单元。将组织切分出多个独立核算的经营单元（阿米巴），一般按销售、实施、二次开发\定制开发、产品研发等业务环节进行切分。每个业务环节，可以再进行更细维度的切分，例如按区域、按产品线等维度切分。
（2）明确内部核算定价。在切分出多个独立核算的经营单元后，对经营单元之间的内部核算进行定价，使每个经营单元能够独立计算 “收入、成本、利润”，变成一个个利润中心。
（3）赋权。赋予每个经营单元的负责人一定财权和人事权，即可以根据自身的业务，自主决策成本控制、人员调配、业务优化等。
阿米巴困境
软件服务企业学阿米巴，初衷是降低管理的难度，提升各环节的主观能动性，确保企业的利润率。
但在实际落地中，却常常陷入到各种困境中：
1、层层加价，正常售卖价格远超市场价。在内部核算定价时，每个经营单元都会预留一定的Buffer。这个Buffer通常是按最坏的情况来定。同时，内部结算定价，还会受到很多非经济因素影响。例如，为什么A产品线定价10块，而我B产品线定价8块？我要定价15块，才能显示我这个产品线比A产品线有价值。
很多软件服务企业，在做内部结算定价时，经常留一个活口，即特价申请。也就是说，即使定价偏高，也可以通过特价申请来进行调整。但是，正因为有这个活口，让每个经营单位在预留Buffer上不断拔高。
每个环节都“加价”，最后的正常售卖价格远超市场价格。
2、内部沟通成本急剧增高。当按阿米巴模式计算出来的售卖价格远超市场价格时，销售就不得不找各个阿米巴负责人沟通，分别去谈特价审批，极大消耗精力。
拿铁君见过两个特别有意思的case。一个是售后服务负责人坚决不同意降价，必须要XX%的售后服务费，销售为了拿单，只能再找其他阿米巴负责人“化缘”。另一个是，项目涉及多个产品，产品负责人都不希望自己这个部分降价，且坚称自己这部分定价已经过低，僵持了很长时间，最后找更高层协调，才得以解决。
3、本位主义盛行，责任难以界定。当项目出了问题，各个阿米巴负责人经常找的借口：这个项目，我这个部分是亏本的，当时和你们提过的，我没办法再投入，除非客户加钱。
4、对外标准不统一。当涉及多个产品或多项服务时，往往因为合同价格分配的问题，导致服务标准不一致。有些产品\服务，特别积极；有些产品\服务，特别不积极；给客户造成的反差，反而让客户心生疑虑，拿着放大镜去看过程。
5、做内部关系，比做外部关系更重要。当阿米巴这套模式运营一段时间后，大家会达成一个潜规则：所谓规则，都是人情。内部比外部难，外面的佛好拜，内部的香难烧。
6、集体短视。当业绩下滑时，谁先“死”，谁就处于人情的下风。在大厦将倾未倾时，大家只会看到自己的一亩三分地，“死道友，不死贫道”。
7、变相利益输送。当一个经营单元的利润到达一定程度时，经营单元也会慌，压力也很大，一方面是担心任务上涨，一方面是担心定价被质疑。
这个时候，对一些有人情往来的项目，会人为调整成本，故意做低表上成本，从而调低自己实际利润，调高其他经营单位的实际利润。这种心照不宣的默契，实际上就是变相的利息输送。
核心问题
软件服务行业施行阿米巴，核心问题在于内部核算定价，即如何分配利益。
如果产品单一或者阿米巴的颗粒度较粗，通常可采用“收税”的方式，即按百分比方式分配利益。一些OA公司搞合伙人制，搞得还不错，就是这个原因。但是，过于简单的划分核算方式，还是阿米巴吗？
如果产品线长或者阿米巴的颗粒度要求精细，内部核算定价会非常复杂，实施完阿米巴后，往往都是“一地鸡毛”。
由内部核算定价延伸出的一个问题是：如何克制“红眼病”。当别的经营单元赚钱后，“红眼病”是人之常情，克制自己不加价，更考验的是人性。
结束语
软件服务行业并不适合搞阿里巴，约搞越乱，除非业务特别简单、产品特别单一。